Em Berkeley, tive a oportunidade de assistir a uma aula chamada Tech & Entrepreneurship com o professor Naeem Zaffar, um grande profissional que já foi VP da Oracle (entre inúmeros outros cargos) e hoje é fundador da TeleSense, uma agtech que já está em Series B.

De início, vale citar que o professor foi muito duro com os alunos já no primeiro minuto de aula. Começou falando que os alunos precisam apresentar um pitch em 20min e que se nos 2 primeiros minutos eles não chamarem a atenção, seriam abruptamente interrompidos, porque o começo é importante. Para entender o nível de detalhe que o professor pedia, ele disse que se recebesse impressões frente e verso descartaria o trabalho e não leria nada (risos).

Como o tema da aula era falar sobre um executive summary, o professor já começou falando que o summary precisa ser direto ao ponto. “Nobody gives a shit about details”, me diga o que você descobriu, o que está fazendo, quanto cresceu e se o time age como um time mesmo. Um dos principais critérios para avaliar comprometimento dos founders é a profundidade e extensão da pesquisa feita pelos founders.

Depois recebemos uma guest speaker chamada Bhumi Bhutani, fundadora da Way.com, um super app que começou como uma solução para estacionamentos e hoje envolve tudo relacionado a carro – faturam US$120 milhões por ano.

Esses foram alguns dos insights dela:

Ela começou dando uma sugestão para ler o livro The Founder’s Mentality. Formou em Berkeley e fez mestrado na London School of Economics. Trabalhou na Roche. Começou falando sobre shamelessness e precisa dar a cara a tapa literalmente. 

Teve uma experiência horrível em uma reunião em San Francisco com estacionamento. Parou em um lugar horrível, caro, e depois viu que tinha um outro mais barato logo do lado de onde era a reunião. “E se tivesse uma plataforma com todos os serviços, todos os custos, incluindo os mais baratos?” foi como surgiu a way.com (começou com estacionamento e consolidou tudo de car services em um super app).

Na pandemia, demitiram vários e ficaram só os “generals”, que compartilhavam a visão. Teve covid e foi falar com muita gente e acabaram lançando 5 novos produtos na pandemia do tanto que falaram com clientes.

Começaram com 4 pessoas. Uma pessoa que cuidava de finanças, um developer e um CTO, além dela. Quando tiver escala, traga pessoas com experiência do setor. If you don’t have a strong insurgent mission, you can’t attract good people. Algumas pessoas não tiveram salário por um bom tempo na crise.

O primeiro investimento é o mais importante, porque é o que valida o negócio e dita o ritmo para os próximos.

Eles queriam ser a Amazon de serviços e mudaram completamente. 

• back your doubts with data, even if it’s limited (and be your customer)

• go to market strategies focused completely on differentiation

Queria pegar investimento sempre, tinha vontade, mas sempre dava um passo pra trás pra se virar primeiro e encontrar uma maneira de não pegar dinheiro. Disciplina enorme pra isso.

Sobre mentores: importante pedir 15min no LinkedIn uma vez por mês, o que tiver disponível. First ask them how they got to where they were e daí você começa a conversa. Relaciona com o tal do shamelessness que ela falou no começo da aula.